OKR ist ein modernes Werkzeug für Organisationen, um Ziele zu erreichen. Das ursprüngliche Konzept von OKR stammt von Intel und verbreitete sich in anderen Unternehmen des Silicon Valley. Im Jahr 1999 führte Google OKR ein. OKR ist jedoch nicht nur für digitale Unternehmen geeignet. Auch Bauhaus, Daimler, Vorwerk, Würth und die ING Bank setzen OKR ein.

Wie funktioniert OKR?

Die Ziele werden im OKR-Prozess für drei Monate in Form von Objectives definiert. Ein Objective:

• beschreibt einen inspirierenden, abgeschlossen Zielzustand in der Zukunft (meist ein Quartal).
• enthält keine Metrik.
• ist nicht messbar, aber bewertbar.

Die jeweiligen Objectives kommen dabei aus einer Diskussion zwischen dem Management und den Teams. Am Ende der drei Monate werden die Learnings aus dem Quartal gezogen und in die Planung des nächsten Quartals eingebracht, sodass ein fortlaufender Regelprozess entsteht.

Diese Ziele können in ihrer Zielerreichung erst durch je 3-4 messbare Key Results bewertet werden. Ein Key Result:

• enthält genau eine Metrik.
• ist klar messbar.
• bezieht sich auf ein übergeordnetes Objective.

Das Key Result bemisst NICHT den Fortschritt eines Objectives!

Entgegen der weitläufigen Meinung, ein Key Result würde den Fortschritt eines Objectives messbar machen, macht es DAS in unseren Augen GENAU nicht! Zwar sollte der Fortschritt eines Key Results dazu beitragen, dass man dem dazugehörigen Objective näher kommt, doch praktisch muss das so überhaupt nicht eintreten.

Nun stellt sich die Frage, was ein Key Result dann zeigt und wozu es gut ist. Aus unserer Sicht sind Key Results zum Zeitpunkt ihrer Definition hypothetische und potenzielle Erfolgstreiber eines jeweiligen Objectives. Sie sind quasi eine Wette auf die Zukunft.

Erst die gewonnenen Erkenntnisse aus dem OKR-Prozess zeigen uns auf, ob unsere anfängliche Wette wie geplant aufgeht oder eben nicht. Demnach ist ein Key Result zwar eindeutig messbar, bemisst aber nicht zwangsläufig den Fortschritt des Objectives.

Gründe für unsere Definition von Key Results

Es gibt gute Gründe, warum eine solche Definition Sinn macht. Es besteht die Gefahr, dass ein Unternehmen in eine absurde Ableitungskaskade kommt. Beispielsweise kann Folgendes eintreten:

• Wir machen 1 Mio. € Umsatz in Q1.
• Unser Vertrieb erwirtschaftet 400.000 Euro Umsatz.
• Durch Marketing-Kampagnen machen wir 300.000 € Umsatz.
• Unser Bestandskundengeschäft generiert 300.000 € Umsatz in Q1.

Fazit

Umsatz bzw. KPI-Ziele beschreiben oft keinen klaren Zustand. Sie sind in der Regel reine Wünsche und Erfahrungswerte, die das Team im Unklaren darüber lassen, warum sie strategisch wertvoll sind.

Die zentrale Frage ist:

• Was verändern wir denn eigentlich für unsere Kunden, wenn wir 1 Mio. € Umsatz machen?

Es ist nicht klar, was der Zweck der Einnahmen ist und was sie genau verbessern. Sie verbessern auf den ersten Blick nichts und es ist unklar, wie diese Einnahmen erreicht werden sollen. Ein direkter Hebel besteht faktisch nicht und das Team ist mit dem Ziel allein gelassen.