Zielvereinbarungen im Job sind sehr wichtig. Gerade in Zeiten von komplexem Wandel ist es für Mitarbeitende immer gut zu wissen: Woran soll ich arbeiten, was sind meine nächsten Schritte und was erwartet das Unternehmen von mir, damit ich meine Arbeit gut machen kann?

Doch gerade in Zeiten des aktiven Wandels ändern sich solche Ziele oft und für die Mitarbeitenden ist dies frustrierend. So hat man sich gerade darauf eingestellt, das Ziel nun ein Jahr zu verfolgen, ist es schon wieder anders.

Nun bleibt die Frage, ob wir Ziele niemals für ein Jahr ändern oder lieber die Mitarbeitenden verärgern sollten? Doch es gibt einen Zwischenweg. Wir verwenden bei 210x das Framework OKR für Zielvereinbarungen. Wie das geht, wollen wir dir in diesem Artikel erklären.

OKR - das agile Zielframework

OKR (Objectives and Key Results) ist ein agiles Zielsetzungssystem und steht für eine ergebnisorientierte Arbeitskultur mit steilen Lernkurven. Es ist ein einfacher Ansatz, um eine ganzheitliche Transparenz über die strategische Ausrichtung in Unternehmen zu schaffen und Teams für messbare und ehrgeizige Ziele zu begeistern. Es beschreibt, was die Ziele einer Organisation mit denen von Teams verbindet.

Die Anwendung von OKR in der Praxis ist leicht. Die Ziele werden im OKR-Prozess für drei Monate in Form von Objectives definiert. Objectives sind nicht messbare und in sich abgeschlossene Zielzustände in der Zukunft (meist ein Quartal). Diese Ziele können in ihrer Zielerreichung erst durch je 3-4 messbare Key Results bewertet werden. Die jeweiligen Objectives kommen dabei aus einer Diskussion zwischen dem Management und den Teams. Am Ende der drei Monate werden die Erkenntnisse (Learnings) aus dem Quartal gezogen und in die Planung des nächsten Quartals eingebracht, sodass ein fortlaufender Regelprozess entsteht.

OKR vs. klassische Zielvereinbarungen

Wir wollen nun OKR von klassischen Zielvereinbarungen abgrenzen. In den klassischen Zielvereinbarungen hast du oft Individualziele aufgrund von KPI festgelegt. Diese Individualziele messen einen konkreten Performancebeitrag und du vereinbarst diese mit deinen Mitarbeitenden meist für ein Jahr. Am Jahresende wird dann geschaut, wie die Zahl, also die KPI nach oben oder unten gegangen ist.

Doch es gibt oftmals ein Problem, das wir auch oft in der Praxis erleben. Was ist, wenn der Mitarbeitende die gesetzten Metriken nicht direkt beeinflussen kann? Dies ist z. B. beim Erfolg des Unternehmens ein Bonus, wenn das Unternehmen XY Umsatz macht. Auch Kennzahlen wie Umsatz- oder Kundenbindung zeigen zwar an, ob man ein Ziel erreicht hat, jedoch meist mit einer gewissen Zeitverzögerung.

Lead und Lag Measures in Zielen

Die Anzahl standardisierter Sicherheitsüberprüfungen auf einer Baustelle als Erfolgstreiber ist eine LEAD MEASURE, während die Anzahl der Verletzungen pro Woche eine sogenannte LAG MEASURE ist. LAG MEASURES sind nicht direkt beeinflussbar und resultieren aus den beeinflussbaren LEAD MEASURES.

KPI sind damit eher Lag Measures und OKR eher Lead Measures. Sie sind direkt beeinflussbar und schaffen eine direkte Hebelwirkung auf das Ziel, das sie erreichen möchten.

Fazit

Wir nutzen bei 210x keine individuelle Zielsetzung, sondern Teamziele mit dem OKR-Framework. Das geht ganz einfach: Bei OKRs werden Teams von Anfang an in den Ziele-Entstehungsprozess eingebunden. Sie bringen sich und ihre Ideen aktiv ein und verstehen ihren Beitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen sowie zur Zielerreichung. Das fördert und fordert Engagement und stiftet Sinn in der täglichen Arbeit.

Uns ist wichtig, dass keine Einzelkämpfer oder Einzelkämpferinnen bei uns im Unternehmen gibt. Wir fördern den Teamgedanken. Auch wird mit Individualzielen kein Anreiz gegeben, sich mit übergreifenden Prozessen zu befassen oder auch das Team zu unterstützen. Gerade zum Wohle unserer Kunden ist es uns wichtig, dass alle über den Tellerrand schauen und auch die berühmte Extrameile für Kundenprojekte gehen. Wenn du mehr darüber wissen willst, kannst du dich gern über den Chatbutton unten rechts mit uns austauschen!