Seit einiger Zeit liest man in diversen Medien, dass es einen Paradigmawechsel gibt. Es handelt sich um einen Wandel von festen Stellen zu klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten. Doch wie ist dieser Paradigmawechsel zu verstehen? Dazu wollen wir im Artikel zuerst etwas auf die Gründe für einen möglichen Rollenwechsel eingehen und anschließend Einblicke geben, wie wir es im Startup bei uns umsetzen.

Paradigmawechsel

Worum geht es also? Generell ist durch die Digitalisierung und den demografischen Wandel die Welt komplexer geworden. Es ist schwerer zu planen und Kundenbedürfnisse ändern sich schneller als noch vor einigen Jahren. Es gilt als Unternehmen schnell und flexibel darauf zu reagieren und auch Fachkräften eine abwechslungsreiche Arbeit zu bieten.

Früher: Eine Organisation besetzt Stellen, die unmittelbar an eine Person gebunden sind. Dafür sucht man Kandidaten mit einem fest umrissenen Aufgabenpaket und bindet die Stellen an die Stärken von Mitarbeitenden.

Heute: Rollen orientieren sich an den angestrebten Zielen und Ergebnissen und sind damit flexibler und zielgerichteter an die aktuelle Situation angepasst.

Der Nachteil an festen Stellen ist: Feste Stellen fixieren das Unternehmen in Starrheit! Es gibt einen festen Zuständigkeitsbereich. Wofür man nicht zuständig ist, darum muss man sich nicht kümmern. Diesen Nachteil nehmen Rollen auf: Rollen schaffen eine hohe Flexibilität.

Rollen und Personen sind bewusst voneinander getrennt

Nach diesem Credo leben wir diese Trennung in unserem Startup. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die Aufgabenverteilung ist so viel flexibler. Eine Rolle deckt den Bedarf und es können kurzfristig neue Rollen kreiert werden und wenn kein Bedarf mehr ist, kann diese Rolle verändert werden. Auch können wir so für unsere Fachkräfte ständig spannende und neue Aufgabenbereiche schaffen. Es wird also niemals monoton und langweilig.

Wenn wir eine neue Rolle schaffen, schauen wir immer, welcher Mitarbeitende noch Lust und Zeit hast. Es gibt generell zwei Optionen, den rolleninhabenden Mitarbeitenden für die Rolle zu qualifizieren. Die Wahl richtet sich oft danach, wieviel Zeit für die Erreichung des Ziels bleibt.

• Option 1: Ich bilde den Mitarbeitenden weiter.
• Option 2: Ich ersetze den Mitarbeitenden durch jemanden, der die Rolle ausfüllen kann.

Hierzu gibt es ein Beispiel aus unserer eigenen Erfahrung: Wir haben mit ambitionierten rolleninhabenden Mitarbeitenden begonnen. Diese Mitarbeitenden haben an bestimmten Domänen gearbeitet, wie z. B. Product und Marketing. Aus diesen Domänen haben wir erste Rollen geschaffen.

Mit weiterem Wachstum verändert sich die Rolle. Während zu Beginn die Mentalität im Marketing eher hands-on war, bedarf es nun mit weiterem Wachstum mehr Struktur und Führungsqualität. Auch hier stellt sich die Wahl, die rolleninhabenden Mitarbeitenden schnell weiterzuentwickeln oder diese zu ersetzen, um das weitere Wachstum nicht zu gefährden.

Doch wie können solche Rollen genau definiert und in Organisationen transparent gemacht werden, ohne dass es zum Chaos kommt? Die Empfehlung ist eine Dokumentation zu jeder Rolle mit folgenden Inhalten:

• Wie heißt die Rolle?
• Wer hat die Rolle?
• Was ist der Sinn und Zweck der Rolle?
• Was sind die Verantwortungsbereiche?

Speziell die letzte Frage, was die Rolle darf und was nicht, wird in Vereinbarungen festgelegt und öffentlich sichtbar gemacht. Diese Vereinbarungen können nach dem Prinzip der RACI-Matrix festgehalten werden. RACI steht für:

Responsible:

Antreiber/-in des Key Results. Hat ein hohes Eigeninteresse an der Erreichung des Key Results und sorgt für die Koordination der beteiligten Teammitglieder (Contributor und Informant).

Diese Person ist jeweils einem Key Result zugeordnet und befasst sich mit der Frage: Wer ist zuständig, treibt das Ergebnis voran und welche Mitarbeitenden helfen das Key Result zu erreichen?

Accountable:

Trägt die Gesamtverantwortung über ein Team und die damit verbundenen Ziele. Challenged die Responsibles und ist pro Team eine fixe Komponente (ähnlich dem Abteilungsleiter).

Er/sie verantwortet sich vor der dem übergeordneten Level/Management und steht in regelmäßigem Austausch.

Contributor:

Aktives Teammitglied, das proaktiv an den Key Results arbeitet und für deren Fortschritt benötigt wird. Auch diese Person ist jeweils einem Key Result zugeordnet und befasst sich mit der Frage: Wer ist zuständig, treibt das Ergebnis voran und welche Mitarbeitenden helfen das Key Result zu erreichen?

Informant:

Teilnehmer aus anderen Fachbereichen oder Teams, die in unregelmäßigen Abständen benötigt werden, um bestimmte Themen, also Key Results zu erreichen.