Kein Unternehmen funktioniert ohne klare Ziele. Insbesondere für eine effiziente Teamarbeit sind Ziele wichtig! Ohne diese hat ein Team keine sinnvolle Orientierung und die Arbeit ist ein alltägliches Chaos. Dies führt dazu, dass Teams in unterschiedliche Richtungen streben oder an Ort und Stelle verharren.

OKR (Objectives and Key Results) ist ein agiles Zielsetzungssystem und steht für eine ergebnisorientierte Arbeitskultur mit steilen Lernkurven. Es ist ein einfacher Ansatz, um eine ganzheitliche Transparenz über die strategische Ausrichtung in Unternehmen zu schaffen und Teams für messbare und ehrgeizige Ziele zu begeistern.

Das Vorgehen ist wie folgt: Die Ziele werden im OKR-Prozess für drei Monate in Form von Objectives definiert. Objectives sind nicht messbare und in sich abgeschlossene Zielzustände in der Zukunft (meist ein Quartal). Diese Ziele können in ihrer Zielerreichung erst durch je 3-4 messbare Key Results bewertet werden. Die jeweiligen Objectives kommen dabei aus einer Diskussion zwischen dem Management und den Teams. Am Ende der drei Monate werden die Erkenntnisse (Learnings) aus dem Quartal gezogen und in die Planung des nächsten Quartals eingebracht, sodass ein fortlaufender Regelprozess entsteht.

Doch wie fordernd dürfen diese Ziele sein, damit ein Team noch inspiriert und gefordert, aber nicht überfordert wird?

Überforderung

Was ist eine gängige Eigenschaft von Manager*innen? Über-ambitionierte Ziele. Gern werden diese Ziele auf die Teams heruntergebrochen und überfordern teils sogar das Team. Was nützen die besten Absichten und gewollten Ergebnisse, wenn sie kontinuierlich unerreichbar sind?

Auf der anderen Seite ist es wichtig, erwartbare Resultate der Ziele in Form von Key Results mit den Teams gemeinsam zu formulieren, sodass sie für andere nicht verständlich sind. Im selben Atemzug sind Mitglieder innerhalb eines Teams, welche die Zielsetzungen nach bestimmten Kriterien erfüllen sollen, stets unzufrieden.

Kein Team möchte dauerhaft so arbeiten: Frust, Respektlosigkeit gegenüber dem vermeintlichen Management und Unzufriedenheit im Allgemeinen. Das alles kann man vermeiden, wenn Ziele realistisch gesetzt werden. Genau der Punkt sollte niemals unterschätzt oder sogar außer Acht gelassen werden.

Ziele klar formulieren und reflektieren

Wer ein Unternehmen leitet, kommt irgendwann an den Punkt, im selben Zusammenhang auch Zielsetzungen zu formulieren sowie diese auf ihre zeitnahe Realisierung auf Herz und Nieren zu prüfen.

Im ersten Schritt gilt es die Ziele genau zu formulieren. Im OKR-Framework werden dazu Objectives definiert, welche nicht messbar sind. Messbar sind hingegen die Key Results. Gute Key Results sind:

• Beschreibend – welches zukünftige Ergebnis wird unsere Zielerreichung positiv beeinflussen?
• Eindeutig messbar – enthalten eine Metrik
• Limitiert – maximal 4 Key Results pro Objective
• Ambitioniert und realisierbar
• Sehr spezifisch (keine mehrdeutigen Formulierungen)
• Endresultate – nicht einfach zählbare Aktivitäten auf dem Weg dahin
• Beeinflussbar – beinhalten Metriken, die vom Team direkt beeinflusst werden können
• Zeitlich begrenzt – meist 3 Monate
• Akzeptiert von allen Beteiligten

Diese Key Results können nun regelmäßig reflektiert werden. Wir empfehlen einmal pro Woche im Team und gesammelt einmal im Quartal. Es ist wichtig, aus der Vergangenheit zu lernen, um zu beurteilen, was alles nicht so optimal gelaufen ist. Vielleicht waren die Ergebniserwartungen zu hoch angesetzt oder der Zeitraum für die Realisierung nicht ideal gewählt, welchen man bei der Erfüllung zur Verfügung hatte. Es ist also gut möglich, dass das Management die Zielerwartungen korrigieren kann. Durch die Betrachtungen der Key Results im Team kann das Team dem Management rechtzeitig Hinweise geben, dass die Zielsetzungen eventuell nicht erreicht werden können.

Wie weit dürfen Ziele Teams fordern?

Die Frage nach der Zumutbarkeit bei der Erfüllung von Key Results muss offen und regelmäßig thematisiert werden. Inwieweit dürfen diese das Team fordern, welches die Resultate erreichen soll? Bis zu welchem Punkt darf ein Unternehmen, ein Vorgesetzter oder das jeweilige Gremium gehen?

Es ist nicht schlimm, manche Kompetenzen nicht auf Anhieb zu besitzen. Niemand wird perfekt geboren, jedoch sollte die Bereitschaft immer da sein, sich in diese Rolle hineinzuarbeiten. Nicht vorhandene Kompetenzen vorzugaukeln ist der schlechtere Weg gegenüber dem, Fehler auch mal einzugestehen und zusammen mit dem eigenen Team an Lösungen zu arbeiten.

Generell empfehlen wir, dass man am besten an genau jenem Stand ansetzt, den die Ziele bereits erreicht haben und diesen iterativ steigert. Es ist gut, die bisherigen Ziele etwas ambitionierter zu fassen, um Luft nach oben zu lassen. Ziele sollten „stretchy“ und dennoch realistisch sein.

Sind Ziele zu niedrig angesetzt, wird sich das Team langweilen und hat keine Herausforderung. Sind diese zu hoch, wird das Team überfordert sein. Es gilt die goldene und dennoch ambitionierte Mitte zu finden!